Τουριστική Αγορά τ. 282

13 ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗ ΑΓΟΡΑ κής βιομηχανίας μπορεί να αποφύγει να βρεθεί στο επίκεντρο μιας κρίσης που απορρέει από αρνητική δημοσι- ότητα; Αρχικά, θα ήθελα υπενθυμίσω ότι στον τουρισμό ως κρίση ορίζεται «κάθε περιστατικό που μπορεί να απειλήσει την ομαλή λειτουργία των τουριστικών επιχειρήσεων, να προκαλέσει ζημία στον προορισμό σχετικά με τη φήμη του για την ασφάλεια και την ελκυστι- κότητά του, να επηρεάσει αρνητικά την αντίληψη των τουριστών για τον συγκεκριμένο προορισμό…» (Sonmez 2006). Ένα έκτακτο γεγονός ή μία κρί- ση στον τουρισμό μπορεί να αφορά γεωπολιτικά γεγονότα, ραγδαία μείωση των επισκεπτών από μία γεωγραφική αγορά, ελλιπή καθαριότητα και δημό- σια υγιεινή, τροφική δηλητηρίαση ή ακόμα και έντονα αρνητική δημοσιότη- τα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι το πρόσφατο μποϊκοτάρισμα από τον George Clooney εννέα πολυτελών ξενο- δοχείων σε όλο τον κόσμο, ιδιοκτησίας του Brunei Investment Agency, λόγω της νομοθεσίας που έχει το συγκεκρι- μένο κράτος σε σχέση με τα ανθρώπινα δικαιώματα και την GLBT κοινότητα. Έχοντας στο μυαλό μας τα παραπάνω, αξίζει να αναφέρουμε ότι μόνο το 36% των κρίσεων συμβαίνει ξαφνικά, ενώ το 51% συμβαίνει λόγω γεγονότων που η διοίκηση μίας εταιρείας (και αντίστοιχα ενός τουριστικού προορισμού) δεν λαμβάνει σοβαρά υπόψη. Επομένως, ο έγκαιρος εντοπισμός των παραγόντων κινδύνου και η συνεχής παρακολού- θηση ενδείξεων που συνδέονται με το business μιας επιχείρησης ή τη δραστη- ριότητα ενός προορισμού και θα μπο- ρούσαν να δημιουργήσουν μία κρίση είναι ουσιαστικής σημασίας. Ποια τα βήματα που πρέπει να ακολουθήσει ένας εμπλεκόμενος stakeholder, προκειμένου να αντιμε- τωπίσει αποτελεσματικά την κρίση στην οποία έχει περιέλθει; Η προετοιμασία αποτελεί το σημείο- κλειδί για την αποτελεσματική αντιμετώ- πιση μιας ενδεχόμενης επικοινωνιακής κρίσης, η οποία δύναται να επηρεάσει αρνητικά τη φήμη, αλλά και τη λειτουρ- γία τόσο μίας επιχείρησης όσο κι ενός τουριστικού προορισμού. Αυτή ξεκινά από το χτίσιμο μιας ισχυρής ταυτότητας και καλής εικόνας, την αναγνώριση των σχετικών εστιών και σεναρίων κρίσης, την καταγραφή των αναγκαίων ενεργει- ών διαχείρισης, τον καθορισμό μίας ομά- δας διαχείρισης κρίσης και τη συνεχή εκ- παίδευσή της. Όλα αυτά αποτυπώνονται σε ένα Tourism Crisis Communication Manual. Όταν η κρίση συμβεί, τότε η υλοποίηση της στρατηγικής που έχει προκαθοριστεί είναι ο πλέον αποτελε- σματικός τρόπος αντιμετώπισής της. Κομβικής σημασίας θεωρείται κι η επιλο- γή της Ομάδας Επικοινωνιακής Διαχείρι- σης Κρίσης, αλλά και του εκπροσώπου τύπου. Τα προαναφερθέντα δεν πρέπει να εκλαμβάνονται ως δείγμα αδυναμίας, αλλά ως είδος «ασφαλιστικού συμβολαί- ου» ότι ακόμα και στην περίπτωση ενός έκτακτου γεγονότος, ο προορισμός ή η τουριστική επιχείρηση θα παραμείνει ανθεκτικός και γιατί όχι, ακόμα πιο αντα- γωνιστικός. Υπάρχουν συγκεκριμένοι παράγο- ντες στους οποίους οι stakeholders οφείλουν να δώσουν ξεχωριστή προσοχή άμα τη εμφανίσει μιας crisis management περίστασης; Σε κάθε κρίση είναι σημαντικό να εντοπίζουμε το κοινό-στόχο, να κατα- νοούμε τις ανάγκες, να αναγνωρίζουμε τις ανησυχίες και τέλος να μιλάμε στη γλώσσα του. Στοχεύουμε στο να δια- χειριζόμαστε πραγματικά τις ανησυχίες του, αντί απλώς να καταγράφουμε και να επικοινωνούμε γεγονότα. Βασικό, πάντο- τε, ζητούμενο είναι η παρακολούθηση της επικαιρότητας κι ο συντονισμός όλων των διαφορετικών ομάδων. Χρονι- κά, επικοινωνούμε αμέσως μόλις διαπι- στώσουμε την εστία της κρίσης, εφόσον έχει αποφασιστεί ότι η κρίση πρέπει να γνωστοποιηθεί, ή όταν το γεγονός έχει “ Μόλις το 36% των κρίσεων συμβαίνει ξαφνικά ενώ το 51% συμβαίνει λόγω γεγονότων, που η διοίκηση μίας εταιρείας (κι αντίστοιχα ενός τουριστικού προορισμού) δεν λαμβάνει στα σοβαρά υπόψη. ”